SUMMARY BAB 3 : STRATEGI – STRATEGI PERTUMBUHAN

BAB 3 : STRATEGI – STRATEGI PERTUMBUHAN 

Empat tipe kesempatan – kesempatan pertumbuhan yang diusahakan oleh ritel yaitu :

1    1. Penembusan Pasar

Kesempatan penembusan pasar (market penetration) meliputi usaha-usaha langsung terhadap konsumen yang telah ada dengan menggunakan format ritel sekarang.

Ritel dapat mencapai strategi pertumbuhan ini dengan menarik konsumen pada target pasar sekarang yang tidak berbelanja di tokonya untuk mengunjungi toko tersebut lebih sering atau untuk membeli lebih banyak barang saat tiap kunjungan.

2. Perluasan Pasar 

Kesempatan perluasan pasar (market expansion) menggunakan format ritel yang ada dalam segmen pasar baru.

3. Pengembangan Format Ritel

Kesempatan pengembangan format ritel meliputi penawaran format ritel baru,format dengan gabungan ritel yang berbeda pada target pasar yang sama.

4. Diversifikasi

Kesempatan diversifikasi adalah saat ritel memperkenalkan format ritel baru secara langsung pada segmen pasar yang tidak termasuk.

• ·         Diversifikasi yang Berkaitan dan yang Tidak Berkaitan

Pada kesempatan diversifikasi yang berkaitan,target pasar sekarang atau format ritel memiliki kesempatan baru. Sedangkan diversifikasi yang tidak berkaitan memiliki kekurangan dalam hal bisnis sekarang dan bisnis baru.

•          Penyatuan Vertikal

Penyatuan vertikal adalah diversifikasi yang dilakukan ritel dalam penjualan atau produksi.

Kesempatan Strategis dan Keuntungan Bersaing

1. Kesempatan Pertumbuhan Global

Perluasan internasional adalah satu bentuk dari strategis perluasan pasar. Perluasan internasional beresiko karena ritel yang menggunakan strategi pertumbuhan ini harus memahami perbedaan-perbedaan dalam peraturan-peraturan pemerintah,tradisi budaya,dan bahasa. 

2      Kunci Keberhasilan

 Empat ciri ritel yang telah menggunakan kesempatan-kesempatan pertumbuhan internasional adalah

•          Keuntungan Bersaing yang bisa Dipertahankan Secara Global

Wal-Mart dan Carrefour berhasil dalam pasar internasional dimana harga memiliki peranan penting dalam pembuatan keputusan konsumen dan infrastruktur distribusi tersedia untuk memungkinkan perusahaan-perusahaan ini menggunakan kemampuan-kemampuan logistik mereka.

•          Kemampuan Menyesuaikan Diri

Saat ritel-ritel global sukses membangun kompetensi mereka, mereka juga mengetahui perbedaan-perbedaan budaya dan menyesuaikan strategi inti mereka dengan kebutuhan pasar lokal. Beberapa perbedaan seperti liburan,jam pengoperasian,pegawai-pegawai paruh waktu, harus menjadi perhatian manajemen.

•          Budaya Global

Untuk ke arah global, seseorang harus berfikir global. Struktur manajemen global yang terpenuhi setiap saat, meningkatkan kesadaran dan pelaksanaan praktik terbaik secara global.

•          Kecukupan Modal

Perluasan ke dalam pasar internasional membutuhkan komitmen jangka panjang. Ritel mengatakan sangat sulit untuk menumbukan keuntungan dalam jangka pendek saat mereka membuat transisi ke ritel global. Untuk itulah, maka masalah kecukupan modal menjadi hal yang sangat penting.

Strategi-strategi untuk Masuk ke Pasar Luar Negeri

Ada empat pendekatan yang diambil peritel bila sedang memasuki pasar nondomestik yaitu :

•          Investasi Langsung adalah upaya yang dilakukan peritel melalui usaha untuk menginvestasikan modalnya dan memiliki divisi atau cabang yang membangun dan menjalankan toko di negara-negara luar.

•          Usaha Gabungan adalah upaya yang dibentuk  bila peritel asing yang masuk pasar negara lain dengan menyatukan sumber-sumbernya dengan ritel lokal untuk membentuk perusahaan di mana kepemilikan,kendali dan keuntungannya dibagi.

•          Penggabungan Strategis adalah upaya peritel untuk membangun hubungan kolaboratif antara perusahaan- perusahaan mandiri.

•          Permintaan hak adalah upaya peritel memasuki pasar luar melalui permintaan hak pada peritel lokal dalam hal pengendalian dan pengoperasian ritel, dalam upaya ini, peritel menawarkan risiko terkecil dan mebutuhkan investasi paling sedikit.

Proses Perencanaan Pemasaran Ritel Strategis

Proses perencanaan pemasaran ritel strategis yaitu sekumpulan langkah-langkah yang dilalui ritel untuk mengembangkan perencanaan ritel strategis. 

Langkah-langkah yang dimaksud tersebut adalah sebagai berikut :

•          Langkah 1 : Jelaskan Tujuan Bisnis atau Misi Bisnis

Pernyataan misi disini adalah gambaran atau penjelasan yang luas tentang tujuan ritel dan lingkup kegiatan yang akan dilaksanakan.

•          Langkah 2 : Laksanakan Pemeriksaan Situasi

Pemeriksaan situasi adalah suatu kegiatan untuk melakukan analisis kesempatan-kesempatan dan ancaman-ancaman dalam lingkungan ritel dan kelebihan serta kekurangan bisnis ritel.

•          Langkah 3 : Jelaskan Kesempatan-kesempatan Strategis

Setelah menyelesaikan audit situasi, langkah berikutnya adalah menjelaskan kesempatan-kesempatan dalam meningkatkan penjualan ritel.

•          Langkah 4 : Evaluasi Kesempatan-kesempatan Strategis

Evaluasi ini menentukan kemungkinan ritel untuk meningkatkan keuntungan bersaing yang dipertahankan dan keuntungan jangka panjang dari kesempatan-kesempatan dengan evaluasi.

•          Langkah 5 : Menentukan Tujuan-tujuan Khusus dan Mengalokasi Sumber-sumber Daya

Langkah selanjutnya adalah proses perencanaan strategis,proses perencanaan strategis yaitu menentukan tujuan khusus untuk tiap kesempatan.

Tujuan-tujuan khusus ini memiliki tiga komponen :

1.     Pengelolaan, termasuk adanya kemajuan yang bisa diukur 
2.      Kerangka waktu dimana tujuan harus dicapai  
3.      Tingkat investasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

•         Langkah 6 : Kembangkan Penggabungan Ritel untuk Melaksanakan Strategi

Langkah keenam dalam proses perencanaan adalah mengembangkan penggabungan ritel untuk tiap kesempatan di mana investasi akan dilakukan dan untuk mengendalikan dan mengevaluasi pengelolaan.

•          Langkah 7 : Evaluasi Pengelolaan dan Buat Penyesuaian

Jika ritel memenuhi atau melebih-lebihkan tujuan, perubahaannya tidak diperlukan. Tetapi, jika ritel gagal memenuhi tujuannya, analisis ulang diperlukan. Analisis ulang ini dimulai dengan peninjauan program-program pelaksanaan, tetapi ini bisa menunjukkan bahwa kebutuhan atau perlunya strategi harus dipertimbangkan ulang.

SUMMARY

NAMA : WAHYU SYARIF HIDAYAT

NIM     :  2244-11-127

MANAJEMEN RETAIL B

SUMMARY MANAJEMEN RETAIL

Ritel yang berhasil, harus memenuhi kebutuhan pelanggan pada segmen pasar yang mereka layani lebih baik daripada yang dilakukan oleh pesaing yaitu dengan melakukan peninjauan ulang pada strateginya. Strategi ini meliputi identifikasi target pasar dan ritel yang diarahkan pada target pasar. Strategi ini perlu untuk menunjukkan metode-metode ritel guna meningkatkan keuntungan bersaing yang bisa di pertahankan.

Untuk Strategi Pertumbuhan sendiri mempunyai 4 tipe kesempatan-kesempatan yang diusahakan oleh ritel :

1.       Penembusan Pasar

Kesempatan penembusan pasar meliputi usaha-usaha langsung terhadap konsumen yang telah ada dengan menggunakan format ritel sekarang.

2.       Perluasan Pasar

Kesempatan perluasan pasar menggunakan format ritel yang ada dalam segmen pasar baru.

3.       Pengembangan Format Ritel

Kesempatan pengembangan format ritel meliputi penawaran format ritel baru,format dengan gabungan ritel yang berbeda pada target pasar yang sama.

4.       Diversifikasi

Kesempatan Diversifikasi adalah saat ritel memperkenalkan format ritel baru secara langsung pada segmen pasar yang tidak termasuk.

Untuk sukses ritel perlu melakukan Proses Perencanaan pemasaran ritel strategis. Proses Perencanaan pemasaran ritel strategis yaitu sekumpulan langkah-langkah yang dilalui ritel untuk mengembangkan perencanaan ritel strategis. Langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut :

Langkah 1 : Jelaskan Tujuan Bisnis atau Misi Bisnis

Langkah 2 : Laksanakan Pemeriksaan Situasi

Langkah 3 : Jelaskan Kesempatan-kesempatan Strategis

Langkah 4 : Evaluasi Kesempatan-kesempatan Strategis

Langkah 5 : Menentukan Tujuan-tujuan Khusus dan Mengalokasi Sumber-sumber Daya

Langkah 6 : Kembangkan Penggabungan Ritel untuk Melaksanakan Strategi

Langkah 7 : Evaluasi Pengelolaan dan Buat Penyesuaian

(Wahyu Syarif Hidayat 2244-11-127 Manajemen Distribusi B) SUMMARY Part 6 : Strategi Distribusi dan Pengendalian Saluran Distribusi Hal 161-171

SUMMARY Part 6 : Strategi Distribusi dan Pengendalian Saluran Distribusi Hal 161-171

Nama : Wahyu Syarif Hidayat
NIM  : 2244-11-127
Manajemen Distribusi B

1. Strategi Distribusi

Di dalam Saluran Distribusi kita harus menentukan strategi distribusi apa yang akan dijalankan.

Adapun 6 strategi distribusi sebagai berikut :

•             Offensive Strategy adalah Strategi yang dipakai oleh produk pionir yang telah terdistribusi dengan baik dan brand produknya telah kuat di pasar. Sedangkan produk ikutan biasanya mengikuti dengan sendirinya. Pada posisi seperti inilah,produk pionir sering membuat taktik dengan memproduksi produk tandingan.

•             Frontal Attack adalah melakukan serangan langsung ( frontal  ) jika suatu perusahaan mengerahkan kekuatannya tepat berhadapan dengan kompetitor. Perusahaan ini lebih menyerang kekuatan kompetitor daripada kelemahan kompetitor.

•             Flanking Attack adalah Serangan yang seolah-olah menyerang bagian yang kuat, tetapi sesungguhnya akan menyerang bagian samping atau belakang. Flanking attack ini cocok diterapkan untuk pasar yang terbagi atas beberapa segmen.

•             Encirclement attack adalah serangan mengepung untuk menembus wilayah pemasaran pemasaran pesaing yang dilakukan dengan serangan besar-besaran di semua sisi secara bersamaan. Penyerang harus mempunyai sumber daya yang melebihi lawannya.

•             Bypass Attack adalah Serangan yang dilakukan tidak langsung terhadap posisi market leader, melainkan dengan cara melintasi market leader untuk menyerang pasar yang lebih lemah.

•             Guerilla Attack adalah Strategi yang mencoba untuk memperkecil medan pertempuran dalam rangka meningkatkan ke-superior-an penantang pasar dan menyerang secara sporadis dengan jangka waktu pendek dan terputus-putus pada beberapa segmen pasar tertentu.

2. Pengendalian Saluran Distribusi

Saluran pemasaran konvensional biasanya terdiri dari produsen, distributor, pedagang grosir, dan pengecer bebas yang masing-masing berupaya memaksimalkan labanya sendiri-sendiri. Pengendalian terhadap agen dapat dilakukan dengan mengevaluasi kinerja agen seperti pencapaian target, kemampuan tenaga penjual dan aspek lainnya.

SUMMARY Part 6 : Strategi Distribusi dan Pengendalian Saluran Distribusi Hal 161-171

1. Strategi Distribusi

Di dalam Saluran Distribusi kita harus menentukan strategi distribusi apa yang akan dijalankan.

Adapun 6 strategi distribusi sebagai berikut :

•             Offensive Strategy adalah Strategi yang dipakai oleh produk pionir yang telah terdistribusi dengan baik dan brand produknya telah kuat di pasar. Sedangkan produk ikutan biasanya mengikuti dengan sendirinya. Pada posisi seperti inilah,produk pionir sering membuat taktik dengan memproduksi produk tandingan.

•             Frontal Attack adalah melakukan serangan langsung ( frontal  ) jika suatu perusahaan mengerahkan kekuatannya tepat berhadapan dengan kompetitor. Perusahaan ini lebih menyerang kekuatan kompetitor daripada kelemahan kompetitor.

•             Flanking Attack adalah Serangan yang seolah-olah menyerang bagian yang kuat, tetapi sesungguhnya akan menyerang bagian samping atau belakang. Flanking attack ini cocok diterapkan untuk pasar yang terbagi atas beberapa segmen.

•             Encirclement attack adalah serangan mengepung untuk menembus wilayah pemasaran pemasaran pesaing yang dilakukan dengan serangan besar-besaran di semua sisi secara bersamaan. Penyerang harus mempunyai sumber daya yang melebihi lawannya.

•             Bypass Attack adalah Serangan yang dilakukan tidak langsung terhadap posisi market leader, melainkan dengan cara melintasi market leader untuk menyerang pasar yang lebih lemah.

•             Guerilla Attack adalah Strategi yang mencoba untuk memperkecil medan pertempuran dalam rangka meningkatkan ke-superior-an penantang pasar dan menyerang secara sporadis dengan jangka waktu pendek dan terputus-putus pada beberapa segmen pasar tertentu.

2. Pengendalian Saluran Distribusi

Saluran pemasaran konvensional biasanya terdiri dari produsen, distributor, pedagang grosir, dan pengecer bebas yang masing-masing berupaya memaksimalkan labanya sendiri-sendiri. Pengendalian terhadap agen dapat dilakukan dengan mengevaluasi kinerja agen seperti pencapaian target, kemampuan tenaga penjual dan aspek lainnya.

TOOLS & Techniques And THE ROLE OF DISTRIBUTION CENTRES AND WAREHOUSES

TOOLS AND TECHNIQUES

There are a number of different tools and techniques that can be used to help with logistics process redesign. These range from ones that provide assistance with the initial categorization of key process objectives to those that offer a detailed assessment of the processes themselves and thus can be used to identify opportunities for improvement. Some of these techniques have been adopted in manufacturing under the umbrella known as 'Six Sigma' (see Chapter 10). Some of the main alternatives are:

• Pareto analysis. Sometimes known as the 80/20 rule, this is a crucial method used in logistics for identifying the major elements of any business or operation. By identifying these main elements it is possible to ensure that, for analytical purposes, any assessment is based specifically on the key aspects and is not taken up with the peripheral detail.

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal  127

In this example, which is common to most companies, 20 per cent of the product lines or SKUs (stock keeping units) are responsible for 80 per cent of the sales in value of the company's products. This type of relationship holds true for many relationships in logistics and distribution – the most important customers, the most important suppliers, etc. Thus, it is possible to identify a limited number of key elements that are representative of the main business and to concentrate any major analysis on this important 20 per cent. Another useful result of Pareto analysis is to identify the items (customers, products or whatever) that make up the final 50 per cent of the 'tail' of the curve. These are often uneconomic to the company and should be considered for rationalization or elimination.

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal  127

'A' class products represent 20 per cent of the range of products, but account for 80 per cent of sales, 'B' class products represent 30 per cent of the range of products, but account for 15 per cent of sales, and 'C' class products represent 50 per cent of the range of products, but account for just 5 per cent of sales.

 

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal 127-128

• Market or customer segmentation. One of the main objectives of the design of suitable logistics processes is to ensure that they are 'customer-facing' and to align them in such a way that all customers' needs are met. Clearly, not all customers are the same and therefore not all customer requirements are the same. It is important to be able to identify different types of customers and different types of market and to adopt the appropriate service requirements to take account of these differences.

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal 127

• Customer service studies. a customer service study should be used as the basis for identifying key service requirements on which to design suitable logistics processes.

• Relationship mapping. This is used at an early stage of logistics process design to identify the main departments within a company (or across the broader supply chain if this is possible) that are specifically involved in a particular process. As well as identifying these key departments, so that they can be brought into the design process, this will help to pinpoint the major relationships and will highlight the complexity within any particular process, thus indicating its need for redesign.

 

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal 128

• Process charts. These can be represented in a variety of different guises, whether by straightforward flowcharts or by a matrix. The flowchart approach can be based on traditional flowcharting techniques. This is useful because standard shapes are used to represent different types of activity (storage, movement, action, etc), and the importance of flows can be highlighted in terms of the number of movements along a flow. The matrix chart provides a more systematic way of representation and can be beneficial where time is to be represented.

• Value/time analysis. This type of analysis can be used to identify where in a process value is actually added to the product. The aim is to highlight those parts of the operation that provide a cost but add no value. Traditionally, for most manufactured products, value is added when a process changes the nature of the product (such as production, which alters the physical attributes, or transport, which alters the physical location).

•Time-based process mapping. This is another method of identifying and eliminating wasted time in a process. The idea is to understand and record a process in detail and to be able to identify what is active or useful time and what is wasted time. The output from such an exercise is the opportunity to engineer the wasted time out of the process so that service is improved and cost is reduced through a reduction in the overall time taken to complete the process.

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal 129 -131

THE ROLE OF DISTRIBUTION CENTRES AND WAREHOUSES

There are a number of reasons why DCs and warehouses are required. These vary in importance depending on the nature of a company's business. In general, the main reasons are:

•To hold the inventory that is produced from long production runs. Long production runs reduce production costs by minimizing the time spent for machine set-up and changeover, enabling 'lean' manufacturing.

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal 136

•To hold inventory and decouple demand requirements from production capabilities.This helps to smooth the flow of products in the supply chain and assists in operational efficiency, enabling an 'agile' response to customer demands.Note that many supply chains have strategic inventory located at several different points, whereas this buffer only needs to be held at what is known as the decoupling point: the point at which discrete product orders are received.

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal 136

•To hold inventory to enable large seasonal demands to be catered for more economically. To hold inventory to help provide good customer service. To enable cost trade-offs with the transport system by allowing full vehicle loads to be used. To facilitate order assembly

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal 136

it should be noted that there are a number of different types of DC, each of which might be considered in the planning of a suitable physical distribution structure. These might include:

•finished goods DCs/warehouses — these hold the stock from factories;

•distribution centres, which might be central, regional (RDC), national (NDC) or local DCs— all of these will hold stock to a greater or lesser extent;

•trans-shipment sites or stockless, transit or cross-docking DCs — by and large,these do not hold stock, but act as intermediate points in the distributionoperation for the transfer of goods and picked orders to customers;

•seasonal stock-holding sites;

•overflow sites.

Sumber : Handbook Logistic and Distribution hal 137

THANK YOU